李克强总理在今年的政府工作报告中提到的“互联网+”，引发了互联网领域和各传统领域的新一轮变革热潮。“互联网+”对传统产业的赋能给目前我国过剩产能的行业和技术水平落后的行业带来的新的希望和机会。在互联网被广泛的应用在传统产业技术改造和应用的同时，一股管理领域的互联网化正在悄然兴起。海尔、万科、红领等公司在互联网化的管理创新方面走在最前列，也引发最多的关注和讨论。

 

互联网时代的基本特征主要可以概括为三点：第一，零距离，信息零距离；第二，去中心化，互联网上所有的人都是中心，每个人都是发布者、评论者；第三，分布式，资源都是分布的，灵活调用的，不再是集中的模式。在互联网的基本特征下，“互联网+管理”的基本特征和雏形也诞生了。

 

一新知描述

 

“互联网+管理”是互联网思维在管理领域的描述。“互联网+管理”主要有以下几种典型的特征和案例：

 

(一) 产品定制化：即C2B模式，以消费者需求为导入点，构建后向传导的生产模式。以销定产，既能提升产品与客户的匹配度，又能极大提升库存管理效率，进而进行高效的供应链的组织。以用户为中心、以用户体验为中心，成为企业赢得用户、赢得市场的第一要务。

 

【例】海尔电器，利用在海尔商城设立“立刻设计我的家”和“专业设计师” 平台实现买家的个性化创意。

 

【例】红领西服，顾客通过RCMTM（RED COLLAMADE TO MEASURE个性化量身定制）平台下单定制自己想要的西装，自动生成一套独一无二的个性化西装版型，再转向生产车间加工，生产出最符合顾客需求的高级西装。

 

(二) 组织扁平化：互联网产品要求“敏捷开发、快速迭代”。这种产品研发和服务模式决定了团队要灵活、决策链条要短、快速响应，因此，需要打破科层制，打破部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。当然，并非所有的企业都适合组织扁平化的，它有一定的适用条件与范围，并受一些社会因素的影响。只有在基础制度机制完善、管理者素质较高、IT和支撑手段高效的情况下才适用，否则会适得其反。

 

【例】海尔“外去中间商，内去隔热墙”，就是去掉传统的线性串联流程里的中层部门，即被称作“隔热墙”，他们隔离了员工和市场之间的接触——要被去掉。将上下级管理变成团队，直接面对客户。

 

(三) 员工创业化：对于成熟的规模型企业来说，大企业病是普遍存在的，层级关系、决策机制等都制约了员工创新的热情，制约了新产品和新业务的研发。鼓励员工内部创业，就是给员工创造一个隔离的环境，公司提供某种程度的资源和支持，激发员工的创新热情。具体的内部创业模式不尽相同，有的保留原有工作岗位，提供2年左右的创业时间，失败后可以继续回到原有的工作岗位，有的直接是离职创业，既为组织扁平化后的减员给出了合理的去向，又能充分利用员工的个人社会资源，使之成为公司生态系统的一部分。

 

【例】万科集团近日抛出了一个“小草计划”，鼓励员工辞职创业。万科将为创业员工提供数额不等的资金，作为项目入股，单项目万科出资额不超过3000万，累计出资额不超过3亿元，此外万科还将提供合作方、专家等资源支持。

 

(四) 投资社会化：员工创业的投资来源，除了企业的创新基金等投入和参股以外，还有大部分会引入外部的风险投资。尤其是对于国有企业来说，资产的保值增值压力很大，不可能拿出大笔投资来进行各类创新的试错。员工的创业如果引入外部的风险投资，一方面扩大了资金来源，另一方面风险投资的管控模式也能够对创业者带来压力和机制上的规范。

 

【例】在海尔的“创客”计划中将每个“小微”创业划分为大致四个阶段。创业阶段、盈利阶段、巩固阶段、成熟上市阶段。在第四个阶段，小微公司已经形成小的产业生态圈，商业模式相对成熟的时候，除了集团的天使基金可以跟投，还可以引入外部投资人，帮助企业做大上市。

 

 

二新知点评

 

互联网+不仅仅是将互联网作为工具和手段，本质上更是对互联网思维的深刻理解和应用。我国传统企业经历创业、成长、成熟以后，面临着市场饱和、竞争加剧、创新乏力的多重挑战。除了生产、营销等领域充分利用互联网技术和手段外，在管理思维和模式上也需要“先破再立”，尝试用互联网的思维改造现有的管理模式。尤其是现有的国有企业，创新动力不足，资本管控严格的趋势下，不妨多参考、多尝试新的互联网管理思维和模式。可喜的是，包括中国电信、中国移动、中国联通在内的三大运营商已经看到这一趋势，在产品定制、组织扁平、员工创业等方面开始不断探索。未来我们会看到更多的“互联网+管理”在我国遍地开花。