“不穿旧鞋，不走老路”——铁塔公司提出在日常运营中体制要好、机制要活，打造能够适应移动互联网时代特征的新型运营机制，避免运营商原有项目管理模式决策流程长、资源响应慢等问题。广东铁塔深圳分公司充分结合本地经营情况，提出划小经营单元，大力推进片区项目经理负责制，将全市分为7大片区，每个片区配置两名项目经理和一名客户经理，组成三人一体的一线班组。客户经理负责区域内的需求拓展和客户服务，项目经理负责区域内建维一体化项目管理、物业攻坚和站点维护。公司所有资源均围绕一线班组进行配置，提供“海陆空”立体式的火力支撑，同时推出对单项目的多维度评价体系和对项目经理的配套考评机制，在前置充分授权的前提下，体现责权利的对等和制约机制。    

      资源优先，“海陆空”立体式配置。深圳铁塔积极争取政策支撑，与深圳市政府签订战略合作框架协议，与三家运营商分别签订“推进电信基础设施共建共享协议书”，为项目落地打下基础。搭建统一信息支撑云平台，开放给一线团队进行调用，客户经理可以通过智能终端或者电脑向客户展示站址资源、标准化商务报价，确认客户需求，项目经理也可以通过网上商城实现材料物资选择、维护外包单位确认、项目进度及时查询等。    

      责任匹配，五维度考评保障效益。建立五维度的单项目评价机制和项目经理考评体系，通过场景化、标准化造价管理控制建设成本，保证项目效益。结合运营商需求考虑，深圳分公司提出标准造价偏差、客户需求满意度、百元资产收益、可共享性、可维护性五维度单项目评价机制，一方面严格控制造价，另一方面提升百元资产收益率，充分考虑共享共建需求和可维护性，确保客户满意度。对于项目经理，则从经济、能力、资料管理、维护、工程五维度，按照不同权重进行考核，引导开展存量经营，推动资产保值增值，体现效益领先的考核导向。

      因地制宜，我的片区我做主。根据每个片区不同的地域和基站分布特性，打造特色网格，比如福田、南山运营商覆盖基本完善，后续重点以骨头站攻关和室分深度覆盖为主，要以效益网格为目标。而坪大区域地广人稀，运营商新建需求旺盛，应该打造为发展型网格。    

      实践证明，片区项目经理责任制，打破了原有的条块管理结构，以一线团队为核心配置资源，做到以现场为中心、以客户需求为出发点，实现了深圳铁塔精简高效运行。